A食品公司是一家國有控股公司，近三年來均以40%的速度發展，2002年底即將上市。此時，公司領導層深刻地意識到：借上市機會，對企業進行全面再造，增強企業的核心競爭力，比上市融資的意義更為深遠。為此，特委托咨詢公司對企業進行全面診斷。

　　薪酬體系診斷

    通過兩周的數據分析
和深度調查，我們明確了該公司管理中最為薄弱的環節和員工反映最為強烈的是薪酬制度。要點如下：

    1、整體薪酬水平和市場是一種“反向”關系

    一般可替代性強的員工薪酬水平高于市場水平，而關鍵技術人才和中高層管理人才遠遠落后于市場水平

    2、收入差距沒有拉開

    從曲線走向可以看出，A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的，不同等級崗位之間的差距很小，而市場工資曲線比較陡，關鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。

    收入差距沒有拉開的表現有兩個方面：橫向看，盡管都是同一層面的管理者，但崗位重要性明顯有差別，而A公司實際上沒有對此加以區別；縱向看，不同崗位之間的工資差距過小。

    3、和業績相關的收入所占比重太小

    總起來看，和業績掛鉤的收入占總收入的10%，也就是說，干好干壞，收入沒有多大的差距。

　　薪酬體系再造思路

    通過診斷判斷，A公司的薪酬體系在很大程度上延續了傳統國企的做法。在考慮A公司企業文化特點和改革阻力的基礎上，我們提出了如下改革思路，作為A公司薪酬再造的基本原則：

    1、崗位在企業的相對價值作為確定工資的主要依據；

    2、大業績工資的比重；

    3、業績工資的發放要和業績考核真正實現合理掛鉤；

    4、薪資水平要逐步和市場接軌；

    5、遵照分層分類的設計思想，對不同崗位類別區別對待。
　　解決方案要點

    1、崗位評價

    崗位評價是確定崗位在企業中的相對價值的過程。首先對相關人員進行了崗位評價方面的培訓，讓大家理解這項工作的重要性和具體的操作方法。

    本次崗位評價采用了目前比較通行的“要素計點法”。評價結束后，得出了崗位的價值“分數”。大家對評價結果普遍認可。

    最后，根據崗位評價的結果，把A公司的所有崗位劃分為3大系列(行政管理、專業技術、生產操作)，10個等級。然后每等又分出了5至8個等級。崗位等級的功能是區分不同崗位的重要性，崗位等級下面的級差的主要功能是區分不同任職者的能力和業績差異。

    2、薪酬結構

    A、公司原有的薪酬結構比較復雜，各部分工資的功能定位模糊，設計目標含糊，弱化了激勵功能。鑒于此種情況，我們提出簡化工資結構，實施崗位績效工資制的建議。其結構如下圖所示：

    對于固定部分和浮動部分的比例問題，咨詢組和A公司項目領導進行過多次協商，考慮到方案的平穩過渡問題。最后的結果如下表所示：

    業績獎金對不同類別崗位實施相應其工作特點的掛鉤辦法：高管層實施年薪制，年度考核；其它管理人員實施季度考核；研發人員的獎勵和研發項目完成情況直接掛鉤；生產工人采用計件獎勵的辦法。

    3、績效獎金的確定要點

    個人績效獎金的確定取決于三個方面，如下圖所示：

    4、工資調整要點

    崗位基礎工資的調整主要參照物價指數和政府規定的最低工資標準等因素；績效獎金總額根據企業的經濟效益指標完成情況測算和調整；崗位級的調整根據任職者的業績考核結果進行調整。

    方案順利實施的配套工作要點

    1、盡快建立起高效的業績管理體系是業績獎金發揮激勵功能的關鍵

    沒有一個合理、高效的業績管理系統，業績獎金的計算就會趨于簡單化、形式化，相應地，獎金的激勵作用就會大打折扣。業績管理系統包括公司整體、部門和個人三個層面。其中，個人業績管理是個難點。

    2、真正實施方案前的試點工作很有必要

    為了確保薪資改革順利進行，有必要選擇一兩個單位進行試點，試點過程中會發現許多意想不到的問題。

　　案例點評

    本咨詢案例反映的問題應該說比較典型，代表了很大一部分國有傳統制造業共同面臨的問題：應對入世后的人才競爭，國企該怎么辦？解決方案重點突出了三點：薪酬要和市場接軌、突出崗位在薪酬中的位置、加大業績獎金的比例，有一定的實踐參考價值。但是，由于企業的基礎管理還沒有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在現實中落實這些辦法，恐怕也不是一蹴而就的。